Número 70 - Jueves, 11 de abril de 2024

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cobertura de los puestos de trabajo (más de un 30% están cubiertos en comisión de
servicios); una alta tasa de temporalidad (aunque con las últimas OEP se haya avanzado
en la estabilización, dentro de las limitaciones legales impuestas). Añadir falta de
permeabilidad entre las distintas escalas profesionales del PAS; de hecho, por limitaciones
de tipo normativo, se carece de procesos de promoción en el propio puesto de trabajo
(promoción horizontal). Se reconocen insuficientemente los conocimientos adquiridos
por el PAS durante el desempeño de su carrera profesional, que no son valorizados ni
rentabilizados adecuadamente. Todo lo anterior contribuye a que entre el PAS se detecte
un clima laboral de cierta desmotivación, a pesar de los esfuerzos en materia de política
de personal, detectándose también carencias en la política de comunicación de estas
actuaciones.
Finalmente se considera como una traba importante la carencia de instrumentos y
herramientas para conciliar la vida laboral y familiar.
Amenazas.
La carencia de autonomía financiera real por parte de las universidades públicas,
unida a los ajustados y estrictos límites económico-presupuestarios en la cota de personal
de la UGR, financiados por la comunidad autónoma andaluza, condicionan desde fuera
y en gran medida las políticas de personal en la universidad, debiendo en muchos casos
renunciar a la realización de mejoras en las mismas, lo cual conduce a la frustración de
legítimas aspiraciones y a la consiguiente desmotivación del personal afectado.
Fortalezas.
Se cuenta con un gran equipo humano, con óptima formación, potencial,
profesionalidad, sentido de pertenencia a la institución y capacidad de adaptación
para afrontar los cambios. Se ha adoptado un modelo de plantilla única, cuyo proceso
de funcionarización, realizado recientemente, y que ha afectado a casi al 90% del PAS
laboral, permitirá la mejora de la gestión del personal y dotará de mayores posibilidades
de promoción y de desarrollo profesional.
Oportunidades.
Para lograr una mejora de la imagen percibida de la UGR entre sus estudiantes y
egresados se ha de poner el foco en la potenciación de los servicios relacionados con la
búsqueda de empleo, orientación profesional, académica, psicopedagógica, psicosocial,
sociosanitaria, etc.
Para ello, se ha de considerar el gran equipo humano con que se cuenta en el PAS,
con personal muy capacitado, sin descuidar la necesidad de incorporar profesionales con
nuevos perfiles y de ofrecer formación y reciclaje al personal existente, para conocer
las nuevas características y necesidades de las actuales y futuras generaciones de
estudiantes. En cualquier caso, estos cambios, así como los asociados a su gestión
administrativa han de orientarse hacia el usuario, hacia las personas, tanto las de dentro
como las de fuera de la comunidad universitaria.
El ejercicio de planificación que representa el Plan Estratégico UGR 2031 nos permite
plantear propuestas y tomar decisiones más allá del corto plazo, mirando al futuro de
cara a afrontar los retos y desafíos que se nos presentan.
El Plan Director de la Universidad de Granada 2024 como plan operativo del
equipo de gobierno que pretende servir de ejercicio de reflexión acerca de cuáles
son las prioridades y líneas de actuación para cada año cobra especial relevancia en
la configuración de este Plan de Ordenación de Recursos Humanos, ya que existen
acciones e indicadores incluidas en el mismo dirigidas al PTGAS que requieren de un
marco jurídico y organizativo específico para su desarrollo.
Junto a esta necesidad de complementar el marco estratégico de nuestra planificación
de recursos humanos, surge una segunda necesidad, motivada por los recientes cambios
del marco normativo.
Depósito Legal: SE-410/1979. ISSN: 2253-802X

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Boletín Oficial de la Junta de Andalucía